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撰文：馬斯基
采訪：楊柳樹
運營：羅伯
版式：愛思考的Eric
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這天，臨近中午，美國一家公司的來訪者過來跟潘牧告別，他起身相送。
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對于一家業務遍布德、法、韓等10多個國家和地區的膜電極頭部公司，這場景時常在潘牧的辦公室出現，以至于成了他日常工作的一部分。
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盡管如此，他將管理更多交給年輕的總經理田明星，自己每周只花兩天左右的時間，出現在這家叫做武漢理工氫電科技的公司。此時，他是這家公司的技術頭狼、股東和創始管理人。
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更多時候，他待在學校，作為武漢理工大學首席科學家、燃料電池學科帶頭人和傳道授業解惑的教授，時常陷入思考，也始終保持清醒。
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看起來，這幾種身份揉雜在一起，讓潘牧身上呈現出學者之外的可能性和多樣性，但聊得深了，你會知道，這既是時代背景孵化出的果，又是他個性的必然選擇。
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不管是24歲時冒頭舉手解決武鋼項目難題；36歲時從陶瓷材料轉向燃料電池研究，從0到1將CCM型膜電極從推演變成現實；42歲時被老校長袁潤章“逼上梁山”，主掌校辦企業武漢理工新能源，一路摸索著將膜電極業務做到海外，累計售出160萬片，成為全球第5大膜電極供應商；還是53歲時引入雄韜股份完成武漢理工新能源的改制，翻新出一個武漢理工氫電，也給政府和學校帶來大筆收益。
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總之，他身上好像有個開關，在科學家的理性和行動派的感性之間來回切換，每到命運轉折之時，身體里的英雄主義和責任感就會被放出，催他趕緊上船，又從不容許半路停舵收帆。
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這樣的人，倘若不把自己一次次扔進未知里，倒也是件奇怪的事。
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算起來，他在行業的至暗時刻躬身入局，打定主意要試探被一再叫難的產學研，究竟只是一廂情愿的紙上談兵，還是可以拼出一個真實可觸的商業案例。
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這么多年過去了，他在學術屆和商業界都獲得名聲，也贏得尊重。他的學生很多都在燃料電池領域嶄露頭角，諸如上海神力科技總經理戴威、魔方新能源總經理華周發，即使畢業多年，也總是把他掛在嘴邊。
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現在，碳中和正在將燃料電池產業帶上快車道，他的理性反而跳躍出來，敲著木魚不斷提醒大家要提防虛火。
A。提防虛火與尚是曙光
潘牧武漢理工氫電的辦公室，位于武漢經濟技術開發區沌口街民營工業園南區4號廠房A區，6000平米，工廠在辦公區的一側。
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3年前，他們從武漢理工大科技園搬過來，這里比之前大了3倍。再往前數，2006年，武漢理工新能源還在武漢理工大學的一隅踉蹌起步。
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那年，潘牧被老校長袁潤章“逼上梁山”，也寄予厚望，年底，老校長離世。14年后，這家公司的膜電極累計銷售超過170萬片，已是全球第五大膜電極供應商。
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現在，每一天，在沌口工廠，薄如紙翼的黑色薄膜在國內首條膜電極自動化生產線上穿梭、組裝、下線，以滿足國內燃料電池生產企業的需要。
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而以沌口為中心，這些壽命達到18000小時的CCM型膜電極，還將輾轉去往10多個國家和地區，被組裝進不同的燃料電池電堆，裝載到德國、美國、韓國的叉車、商用車及乘用車上，那是從2007年開始，這家公司積累起來的海外客戶。
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能在燃料電池產業化萌芽階段做到如此成績，已經不易，而碳中和的趨勢和頻出的政策似乎正在催生產業走向成熟，這看起來是件值得感慨的事，但潘牧卻保持清醒。
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他是個科學家，他有他的開關，在機會面前，他毫不猶豫地打開感性之門，而面對可能的虛浮，他卻生出理性的抵觸。
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總之，趨勢當頭，潘牧卻并無狂喜，這個時候，他更樂意談論事情的本質，在他看來，如今這輪氫能產業鏈的發展，更要在本質里，看見燃燒的虛火。
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【能鏡】大家都在講燃料電池產業的新時代要到了，您怎么看？
潘牧：我認為它還只是這個新時代的一個曙光。星星之火，可以燎原。現在還沒到燎原的時候，我覺得大概2030年，還有10年左右的時間，可能會呈現真正的燎原之勢。現在是有些火勢，但這個火有點虛火，所以不能把它當真。
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【能鏡】虛火是指什么？
潘牧：我們肯定是要進入一個新時代，但進入這個新時代，是由環境倒逼產業，要發展上去，說老實話，我個人會覺得有點措手不及。
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【能鏡】對武漢理工來說，21年前就做這個課題，現在還會感到措手不及？
潘牧：你知道這個課題做了多少年嗎？燃料電池是1839年發明的，已經200年了，但一直都沒有商業化。
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【能鏡】什么原因？
潘牧：首先技術非常難，不是砸多少錢就能做得出來的，需要積累。但有些熱錢耐不住寂寞，短時期可能賺到錢了，結果又跑了，不利于技術的積累。
從目前階段來看，我覺得燃料電池領域商業化存在兩大矛盾，一是現在市場需求和技術成熟度不匹配，技術還沒有完全成熟，但市場要倒逼把它做出來，這兩個之間是矛盾的。
技術還沒儲備好，市場等不及了，要開始啟動了，大家現在都在比，今天這里裝了多少臺車，那里裝了多少，是不是？
二是地方政府的熱情和國家頂層設計之間的矛盾。
咱們國家現在講究創新驅動，氫能是一個很好的元素。現在，那么多地方政府都熱心于氫燃料電池的創新驅動，比如，有一個地方，魚米之鄉，是一個農業縣，本來不具備做氫能產業鏈的基礎，但縣里領導也在找我，要發展氫能產業，所以目前地方政府有很多盲目的熱情。
這就需要國家的頂層設計要有智慧，國家在頂層設計方面如何抉擇，包括示范城市目前也沒有最終公布，說明國家在思考和設計的時候，非常慎重。如果抉擇錯誤，損失巨大。
但如果遲遲不抉擇，拖的時間太長，又會讓地方不知所措，影響到整個產業的健康發展。
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【能鏡】這個產業鏈需要生態化發展，也不是哪一個地區就能承載的。
潘牧：所以這個里面我還有一個觀點，氫能產業鏈是技術密集型和資金密集型產業，這個密集程度的確不是某一個地區，甚至某一個國家能夠承受得了的，這點必須得認識清楚。
這么大的一個鏈條，任何地區想一個人獨干這件事情是極端錯誤的。一個國家可能都完成不了，國際上，現在他們都是抱團，要全球化，所以在這一點上，我們這個行業是非常特殊的，一定要走全球化道路，否則死路一條。
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【能鏡】您曾經說，產業鏈發展不是單一技術進步就能成，是能源本身的結構要發生變化。
潘牧：對，其實燃料電池的地位并不是最重要的事，最重要的是整個能源結構，倘若變成變成氫電互補的框架，那么燃料電池就是其中很重要的一個關鍵裝備和技術了。但如果氫沒有完全進入能源體系，燃料電池并不是很重要的一件事。
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【能鏡】現在算是看到曙光了嗎？
潘牧：因為碳達峰、碳中和，現在算是有點曙光了，但是這個曙光，是環境賬，而不是經濟帳。如果純商業行為，要看誰的價格低，整個氫能和燃料電池都沒有什么競爭力，但如果把環境賬加上去，比如碳排放稅等，可能就會比別人好一些。
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【能鏡】您覺得目前產業處于什么階段？
潘牧：我們的產業，說老實話，現在還在解決溫飽問題。剛解決了有無的問題，如何做好，使之適應市場需求，還有許多事情要做。而在如何做好的方面，我們國家還是有差距，這個差距在于產業的整體創新能力有問題。
B。一段人生和一個案例
2006年，潘牧被再度“逼上梁山”時，武漢理工大學材料科學奠基人、校長袁潤章一直在找那個合適的創業候選人，他頗費周章，并無所獲。
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最后袁潤章看著潘牧，就是你吧。
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時間軸向前倒6年。2000年，在袁潤章推動下，新能源研究成為武漢理工材料復合新技術國家重點實驗室的任務。
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潘牧命運轉折的開關打開，他被老校長選中，遂放棄多年陶瓷材料的研究，轉身“上梁山”，從零開始啟動 CCM型膜電極的研發，也有了中國燃料電池開發領域無法繞過的“楚天一號”。
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到2006年，武漢理工新能源公司要找掌舵人時，潘牧和他的團隊，已經把白紙畫成了作品——低貴金屬用量、高電輸出的CCM型膜電極研發成功，并在后來成為燃料電池車的標配。
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而頭一年，潘牧在學術上的成績已經得到這個圈里權威的認可。
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查全性院士、衣寶廉院士在內的7名專家對他帶領的“燃料電池關鍵材料和核心技術”項目進行評審，湖北省教育廳、科技廳批準了湖北省燃料電池重點實驗室成立，潘牧是這個實驗室的主任。
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但命運看起來就是要讓他一點一點在往更深處走，它和潘牧的英雄主義、責任感一融合，反倒讓他能在一個連商業意識都不夠完善的行業里，一再地堅持下去，從而獲得某種人生溢價的關鍵。
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隨后，項目獲得時任湖北省委書記俞正聲的支持，湖北省政府、武漢市政府各出1000萬與武漢理工大學共同成立武漢理工新能源公司，一個產學研結合的案例就此開始起筆。
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此后15年里，潘牧帶領團隊走過找市場的艱難、挺過金融危機，接過雄韜股份的橄欖枝，完成股份制改造，這筆生意，讓初期參與投入的政府和學校都拾金而歸。
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總體而言，當他下決心要做一件事時，他要求自己不惜代價，追求極致的事情，這看起來像是一個科學家的底色，但它又支持潘牧，在商業化上走得更遠。
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【能鏡】公司業務怎么拓展的？
潘牧：也不是說在市場上有很好的表現，我們其實是占了先機，很早成立了公司，當時，有人要做電池，要買膜電極，全世界找賣家，就找到了我們，當時沒幾家。
當時也有一些做垂直整合的公司，全產業鏈都做，投入雖然大，但研發效率高、技術保密性好，但他們不會賣零部件。比如豐田，去買車可以賣，但買它的膜電極，它不賣給你。
最開始的時候，這個現象更加嚴重，尤其2015年之前，做燃料電池的是絕對不賣膜電極的。
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【能鏡】最開始是怎么做起來的？
潘牧：2006年成立的時候，俞正聲在湖北當省委書記，有些老領導給他打報告，說武漢理工大學做的這個工作很不錯，應該支持。
他為這事來我們學校三次，每次只帶一兩個人，輕車簡從的就來了。他仔細聽我們匯報，覺得很重要，對國家是個大事情，就跟我們說不要怕研發有困難，不成功，要長期支持。
然后就專門批示，湖北省和武漢市各拿1000萬支持，所以就建議成立了這一家公司。
所以我是被迫的，被逼上梁山的。
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【能鏡】一開始就讓您“上梁山”？
潘牧：其實當時學校還搞了一個全球招聘。招聘職業經理人來管理公司，但沒有一個人敢來，因為大家都不懂，這個行業屬性又太特殊，太復雜了，最后沒辦法，袁校長又找到我說，還是你去吧。
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【能鏡】"二上梁山”。
潘牧：對，2006年，算是產業的黑暗中的黑暗吧。但后來我其實非常高興，看到成果真正變成了產品，客戶使用后很滿意，也幫助他們慢慢發展壯大，你這個貢獻就出來了。
所以我們這個校辦企業，真的是在中國體制下，探索科技成果轉化的一個非常有價值的案例。
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【能鏡】這個價值具體是什么？
潘牧：它最大的價值還不在于我們對產業的推動，最大的價值是對創新的推動。
大家都在說從0到1最難，1到100放大，100以后就是產業化。但在中國做科研，很多時候并不是從0開始的，一般是先去閱讀世界上的文獻，看看國外做了什么東西，這個時候，并不真正的知道1在什么地方。
后來我做了這個公司之后，就發現碰到一大堆問題，源于此，都是科研人員也沒有解釋好的問題，需要我們在推進商業化的過程中去解決。
而解決這些問題的過程，也就是一個創新的過程。所以，我覺得辦了這家公司以后，我的學術的風格就完全就變了。
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【能鏡】變成什么樣的？
潘牧：更注重真正的創新了，而且我們創新的東西很多人都聽得懂。這種創新更探究本質，不能看表面現象。
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【能鏡】后來改制是什么情況？
潘牧：從公司成立到2016年、2017年左右，公司其實不掙錢，做的很艱難，那個時候，公司總共就2000萬本金，用了十幾年了，也快用得差不多了。
那個時候，我們就感覺到這個市場開始起來了，我們要發展，必須要有新的投資，擴大生產，后來我們也拿到很大的訂單，手上的錢不足以支撐，流動資金都不夠。
后來就去找融資，平均每三天我就接待一波投資人，但當時由于我們這個校辦企業早期手續不全，其他投資就進不來，一直拖到了雄韜股份的介入，他們愿意承擔風險，將這個問題解決掉。
2017年，雄韜股份重新成立了一家武漢理工氫電有限公司，由氫電公司收購了理工新能源，這樣問題就解決了。現在看，雄韜的老總張華農還是很有膽量的。
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【能鏡】他們為什么愿意接受這個麻煩，敢投資你們？
潘牧：當時他們已經在氫能這個領域開始做布局了，雄心很大，但我一開始沒接受，心里想著和一個更大的公司合作，但最后只有雄韜股份愿意冒這個風險。后來，他也到武漢來，成立了武漢雄韜氫雄公司，大家都在目前這個產業園。而且政府和學校也在這次交易中也受益了。
【能鏡】當時政府有回報的需求嗎？
潘牧：我覺得是有責任，倒沒有承諾，他們其實也沒要求我們還什么的。但人家幫助我們，雖然人家現在可能不在乎這個事或者不要，但你不能忘記人家。
C。精神總會適時顯現力量
看起來，身份揉雜的潘牧和他的團隊，在過去15年里，推動了一個前景罩滿迷霧產業前進的腳步，并使之獲得了相當程度的尊嚴和持續性。
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現在，理工氫電在推進國產化材料車用燃料電池膜電極和高效電解水膜電極的研發，希望能成為國內領先的燃料電池零部件產業基地。
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去年7月29日，這家公司又融資7200萬元，背后是三家上市公司的身影。
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潘牧57歲了，他堅持打網球，精神依然好，但已經很少過問具體的管理事項了，他將權杖交給年輕人，自己更喜歡和學生們呆在一起，他喜歡他們的活力，也希望自己年輕時的果敢勁兒能多少對他們有點兒用。
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1964年5月，潘牧出生在一個武漢知識分子家庭，文革時期，家里的書都燒光了，但仍然如饑似渴地從僅有的毛選等書籍中獲得養分。
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這多少對他既理性又感性的個性產生了影響。
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他尊重每一個機會，能第一時間感受新世界，第一時間捕捉新機會，也敢于第一時間下手自己干，他對成功有強烈的渴望，也對抉擇予以審慎的評估。
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但他身上又有一種柔軟的感性，他喜歡文學，給團隊寫新年致辭時，會用王灣《次北固山下》里的句子“海日生殘夜，江春入舊年”做標題，他總結工作，也剖白內心，這叫他有時候也會想起自己的另外的一個夢想，如果不做科學家，他可能真的會去選擇成為一個作家。
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【能鏡】您身上有一種果敢力。
潘牧：是，你敢不敢去迎接挑戰？有些人喜歡做些有挑戰的工作，有些人可能就喜歡做些穩妥一點的工作，對不對？這都無可厚非，我這個人當年就是不那么安分，還是有點英雄主義。
就是你搞點什么東西，都想能夠驚天動地的，現在想想也蠻幼稚，但是它促進你去做一些新領域的東西。
我記得最開始從上海交大碩士畢業來到武漢理工大學工作，90年代初期，我們學校跟武鋼（現在的寶武集團）合作，去解決一個退火爐輥道的表面處理問題，要處理地非常光潔，否則就會劃傷鋼板。沒人敢接，我初出茅廬，舉手說我來，后來，我們給他鍍一層陶瓷，解決了這個問題。
我覺得最重要的是心態，要有一種追求成功的渴望。
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【能鏡】您會跟學生分享這些嗎？
潘牧：我很喜歡和學生們在一起，很有活力，也會跟他們講不要膽怯要有信心，不論做什么工作都會做得好。我其實是轉了很多行，我告訴大家，即使轉行，轉專業也不要怕。
某個專業很厲害，但其實沒有那么嚇人，只要下決心去做，可能大半年就能夠深入進去。比如，我現在是電化學專家，但我本科就沒學過，都是在后來實踐中不斷自己研究，然后就在這個行業里扎根下來。
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【能鏡】在您的經歷里，有很多抉擇時刻和轉彎時刻，您在做決定時，通常會立刻決定，還是會深思熟慮？
潘牧：你問了一個非常重要的問題。我經常跟學生講，做決定是人生中很重要的一個能力，我們叫決策能力。
這個決策力很難，其實需要在小時候就培養。我小時候沒人跟我說這個，后來我就有意訓練自己。每次在做決策的時候，會很認真、慎重的思考，不會沖動地隨便去做決策。其實我是屬于比較偏沖動的個性，所以會盡量使自己保持理性。
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【能鏡】影響您最大的人是誰？
潘牧：人有很多了，但這里面有一個人還是蠻重要的，就是袁潤章校長，他是一個戰略家。沒有他，我也不會走上燃料電池研究的路上來。做其他可能能掙些小錢，但都沒有這件事意義重大。
還有東風第二任廠長黃正夏，他執掌東風的時候，東風牌汽車超過了一汽解放，而且，當時越戰的時候，解放軍裝備的就是那個車，他們當時為了汽車工業，是有一顆赤子之心。我們做不到人家的那個水平，但起碼也要有那顆心。
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【能鏡】現在讓您覺得最重要的兩件事是什么？
潘牧：還是關于行業發展的吧，我們現在馬上就要搞城市示范了，希望通過示范城市群帶動產業發展，這些目的都非常好的，但一定要提防地方保護主義，氫能產業不是哪個地方保護就能做成的。
第二，我想提醒大家，環境是人類最后真正的奢侈品，不是名牌包包，也不是豪車豪宅，所以不管有錢還是沒錢，大家都要有這樣的一個觀念。
原文始發于微信公眾號（能鏡）：潘牧：一個燃料電池首席科學家的理智與情感
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